餐饮界正在经历了寒冬，2元钱的甜筒冰激凌、9块9的咖啡、10块钱的汉堡、人均30元的小火锅，一线城市的餐饮企业显得步履维艰，竞争已达白热化，不降价价就卖不动，哪怕是行业领军企业也不例外。

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低价风潮席卷到咖啡赛道，星巴克承压

当这股低价风潮席卷到咖啡赛道，咖啡这种高端饮品在消费者心中的形象也发生了变化。

最初是库迪咖啡，以全产品9.9元的促销方式杀入咖啡赛道。倒逼瑞幸“接招”，随着两家咖啡“新贵”在国内市场的“跑马圈地”，其他咖啡品牌也陆续卷入价格战。15元以上的Manner、20元以上的Tims、30元以上的M-stand和星巴克，逐渐失去光环。各大咖啡品牌纷纷推出特价产品，就连星巴克也推出了230元10杯畅饮的优惠券。

在刚刚结束的2024财年，星巴克交出了最差成绩单。在中国和美国这两大主要咖啡销售市场，星巴克的业绩表现均不佳。其中，美国同店销售额比去年下降了6%，中国同店销售额大降了14%。不仅星巴克，包括很多国外的品牌costa也都销售下滑，并且在关闭店。

在开店扩张方面，2024年星巴克仅新增790家门店，而瑞幸2024年门店总数突破两万家，库迪也超一万家。

最近有消息传出，星巴克在非正式的评估潜在投资者对其中国股权的兴趣，这也意味着，星巴克可能会出售部分中国业务股权，探讨新的战略合资渠道。

很多人将该信息解读为星巴克做不下去了，要出售中国业务，事实是否真的如此？乱拳打伤老师傅，9.9咖啡风暴能否“逼退”星巴克？

在任何领域都有着新旧品牌的此消彼长，严格来说，瑞幸和星巴克虽然同属于咖啡赛道，但是双方的品牌定位还是有很大差别的。

星巴克定位高端，针对的主要是到店消费人群。这类人群以商务人士、白领为主，他们需要星巴克这样的社交空间，来完成工作或个人的一些交流。商务聊天也好，谈恋爱也罢，星巴克的客户需要这么一个空间。因此，星巴克将自己定位为除了家和单位的第三空间。值得一提的是，星巴克从不打广告费，而是在最繁华的写字楼底商开星巴克，这就是最好的品牌广告。

自1999年进入中国以来，星巴克一直处于扩张阶段，只是2024年开店节奏减缓，这与疫情有关，也与当下经济不景气有关。

那么这个空间需求目前仍然存在。试想你和商务上的朋友要见面，吃饭费用高且会占用比较多的时间，至少几百块甚至上千块，而喝杯咖啡无疑是最佳的选择，两个人一百元左右的消费，就可以完成一次商务交流。性价比也很高。这种场景在写字楼和大型商业综合体还是比较需要的。

很多人愿意将星巴克与瑞幸和库迪相比较。瑞幸卖的主要是高性价比咖啡，而不是喝咖啡的环境空间。因此瑞幸除了写字楼店，也开街店、商场店，甚至是居民社区店。星巴克就极少开社区店。而且瑞幸的主要消费者群体是买了咖啡带走喝的人群，可以说瑞幸在很大程度和茶饮店一样卖的是“走食”，因此对店面面积、人员数量、选址方面都比星巴克宽松许多，成本也低很多。所以瑞幸可以开店很快。库迪和瑞幸的模式以及客户群体类似，这里不再赘述。

但是不得不承认，瑞幸、库迪等咖啡新贵确实分流了星巴克的客户。也倒逼星巴克在原有运营模式上做出改变。与其被动挨打，不如主动出击。

以往，星巴克三分之一的利润靠房东返租金。星巴克作为咖啡界的一线品牌，能给商场和写字楼带流量，所以商家可以不赚星巴克的钱，星巴克来了，把商圈带活了，把流量带来了，可以在旁边的奶茶店、礼品店等其他商铺赚钱。但是，现在星巴克带流量的能力下降了。这也与咖啡消费人群的变化，人们对咖啡消费的认知变化有关系。

目前主流的喝咖啡人群，更多的是年轻人，年轻人追求性价比，追求便捷，也习惯买杯咖啡边走边喝，或者带到办公室喝，所以9.9元的瑞幸和酷迪咖啡显然更具吸引力。目前不是星巴克卖不动了，而是价格高的东西都卖不动，这是经济周期的问题，疫情后，经济不景气，人们对于高消费自然选择平替，瑞幸和库迪咖啡就成了最好的平替。

已经有些商场开始清退星巴克了，因为感觉星巴克带流量的效果已经没有那么好。自然不愿意给到星巴克那么优惠的房租。天眼查APP显示，上海星巴克咖啡经营有限公司，在2024年12月，2025年1月都因房屋租赁合同纠纷而经历开庭审理。不难看出，星巴克原有的房租优势难以保持。

当下，能带流量的更多的是一些新型餐饮网红店和文创小店，以及手机、汽车等科技体验店。人们逛街是为了感受新奇、追求时尚，相比之下，老牌星巴克就没那么有吸引力了。

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星巴克为何要出让部分中国业务股权

经济繁荣期扩张，经济衰退期收缩这无可厚非。所以当下星巴克决定出让部分股权业务或许是基于一下几点考虑：第一，战略重心转移：星巴克可能正在重新审视其在亚太地区的战略定位，将更多资源集中于东南亚等新兴市场。通过出售中国业务的股份，星巴克能够获得更多的灵活性，以投资于其他潜力市场。第二，探索新运营模式，通过出售部分股权或引入当地合作伙伴可能是一种合理的战略选择，这有助于星巴克获取更多资源，巩固市场地位，并更好地适应中国市场环境。

需要注意的是，星巴克使用的是优惠券，而不是产品直接降价，这有利于维持品牌高端形象。说得直白点，高端的产品确实要有高端的价格，如果星巴克盲目跟风，卷入瑞幸、库迪的9.9竞争，那么星巴克品牌在消费者心智中的认知将被颠覆，星巴克将变得与其他品牌没有什么区别。这肯定是星巴克难以接受的。

但是星巴克是否就要放弃低价咖啡市场。比较好的选择是通过推出子品牌或者新品牌的方式进行，既不会动摇原品牌的地位，又也可以去争取这部分客户。就是重新做一个品牌也势必要花一些力气，比如产品区隔、营销宣传等等，这对星巴克而言也是一个全新的尝试。它未必就能比瑞幸可库迪做得成功。好处是可以利用现有的供应链、管理系统，以及品牌信任感迁移。很多餐饮企业也是同时有高中低端品牌。做好了，能形成品牌联动，但是做不好也会形成拖累，多品牌策略确实是一把双刃剑。

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星巴克商业道路的启示

回顾星巴克在中国的发展，它确实为咖啡在中国的推广和生活方式的转变起到了不可替代的作用。星巴克的成功也一直是经典的商业案例，创始人创业的故事也很励志。

星巴克的前首席执行官霍华德·舒尔茨出身贫寒。童年时期，他住在一个小的单位公寓里。他的父亲是一名卡车司机的退伍军人，一生的大部分时间都在从事低薪工作。当霍华德只有七岁时，他父亲在工作时候摔断了腿，因此他被解雇了，没有医疗保险，也没有积蓄，这个家庭正在为钱而挣扎。

霍华德梦想更好的生活，他在高中踢足球，并获得了上大学的运动奖学金。但他不想参加运动，并决定主修通信。所以为了支付大学学费，他不得不借学生贷款，为了维持生计打了很多零工，他甚至有好几次为了生存，不得不卖血换钱。

大学毕业后，霍华德曾在一家滑雪旅馆工作，担任推销员，但他渴望在星巴克工作。当时星巴克有三位老板，只卖咖啡豆。所以在29岁，经过整整一年说服，他终于进入这家公司。一次在去意大利出差时，他走进一家意大利咖啡店，他对当时喝咖啡的经历感到惊讶。老板了解他的顾客，他们甚至直呼他们的名字给他们端咖啡。霍华德兴奋地回到了美国，试图说服星巴克老板接受他的新想法，但老板们拒绝了他，所以霍华德离开了星巴克，继续创建自己的咖啡公司。

但他没有钱，在这一年里，霍华德一直在努力筹集资金，他和242人谈过，其中217人说不，那是一段非常谦卑的时光。但最终足够多的人相信他的愿景，并决定投资他的生意。他非常努力的开了他的第一家咖啡店，他复制在意大利咖啡店的经历，并最终实现他的想法。

几年后，星巴克破产了，霍华德买下了这家公司，并成为星巴克CEO，他用星巴克的名字重新命名了他的公司，并扩展到全美。今天星巴克有超过三万家门店，遍布世界各地，市值超过一千亿美元。

目前，星巴克已经在中国内地近1000个县级市场开设了近7600家门店，拥有约60,000名星巴克伙伴。

总结星巴克的成功经验有很多，最核心的无非就是五条。

第一，不花钱做广告，直接用门店做品牌宣传，门店通常选址在交通便利，人流量集中且有一定消费力的区域，正因为星巴克不花钱做广告，也能有最好的品牌溢价，所以星巴克每卖出一杯咖啡的边际成本非常低，赚钱的空间也就很大了。

第二，将门店打造成“第三空间”，星巴克卖的并非只是咖啡，而是客户喝咖啡的体验，把产品销售的场所变成社交的场所，这是对产品的重新定义。

第三，重视科技，星巴克其实是一个科技公司，全球使用一套管理整个公司和所有门店，包括管理公司的订单，管理供应链和价格体系。

第四，坚持直营模式，坚守品质标准，在消费者心中树立在星巴克消费有品味的品牌影响力。

第五，空间规划上充分调动了人们感官识别和包装美学，让星巴克看起来更像一个咖啡馆，带有浓郁的咖啡文化。

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结语

笔者相信星巴克依然会在中国继续走下去。

但未来的路，或许需要更多的创新和调整。星巴克需要继续夯实其在中国的市场定位，需要与时俱进的做出调整。以吸引更多的年轻消费者。同时，星巴克也需要思考如何提升第三空间的吸引力，让消费者更愿意为其支付溢价。

除了产品和空间的创新，星巴克还需要在营销策略上做出改变。过去，星巴克凭借品牌影响力和独特的消费体验吸引了大量消费者。但现在，面对瑞幸、库迪等竞争对手的激烈竞争，星巴克需要更加灵活地运用各种营销手段，如社交媒体营销、会员制度、限时优惠等，以提升品牌活跃度和消费者忠诚度。

此外，星巴克还需要关注消费者的需求和变化。随着消费者对咖啡品质和口感的要求不断提高，星巴克需要不断研发新产品，满足消费者的多样化需求。同时，星巴克也需要关注消费者的消费习惯变化，如线上消费、外卖服务等，以便及时调整经营策略。

只有不断创新和调整，才能在这个竞争激烈的市场中保持领先地位。（文/知顿 北溟）