青峰财经报道 2019年10月17日，“金璧奖·中国户外广告创新大会”在北京朗丽兹西山花园酒店隆重举办，大会上青峰传媒创始人兼CEO魏喆做了精彩发言。她发言的主题为《如何找到寒冬中生存法则》。魏喆从广告行业整体面临的经济大环境开始分析，从品牌定位、品牌战略战术角度解读广告企业如何应对商业竞争，在寒冬中更好的生存。

一年一度的“金璧奖·中国户外广告创新大会”，是中国境内举办的户外广告产业年度高级别的创新评选活动，在户外广告业内被誉为“奥斯卡”。大会由清华大学旗下启迪之星、原国家工商总局，现国家市场监督管理总局第一所部省共建高校——湖南工业大学、亚洲最大营销集团——蓝色光标、中关村创新文化发展促进会支持，中国户外广告创新大会组委会主办，找广网、户外广告内参承办。评选结果具有客观的代表性，将会产生巨大的市场导向和影响力，也被甲方称为《米其林红色宝典》，因为金璧奖的颁发在鼓励中国广告公司不断为甲方买家创造价值的同时，更反映出甲方对广告位的认可程度，对广告公司的产品质量和服务质量的评价。    

以下是嘉宾魏喆现场发言实录：

魏喆（青峰传媒创始人&CEO）：

资本寒冬喊了几年了，现在大家已经达成了共识，我们真的进入了寒冬，不管是季节的寒冬，资本的寒冬，还是经济大环境的寒冬。寒冬中最重要的就是保存实力，苦练内功，活下去。

而对于广告行业处境更为艰难。来之前，我查了几份广告行业的报告。数据显示，线下广告业同比增速大幅下滑，平均下滑20%左右。一方面受宏观经济影响广告主预算有所缩减，另一方面受部分中小型新媒体分流主流媒体业务所致。

之前看过一份报告显示：2019年2月中国线下广告市场同比大幅下滑18.3%。中国线下广告市场同比增速自2018年2月起从高点开始下滑，至2019年2月下滑幅度再次扩大。其中全媒体广告花费同比下滑18.3%，传统媒体同比下滑22.8%。

具体细分来看：电视、报纸、杂志、广播、传统户外广告刊例收入同比分别为-22.9%、-38.6%、-12.10%、-22.30%和-20.3%。电梯电视、电梯海报刊例收入增速依然为正，分别同比+1.00%、+3.00%，影院视频收入增速同比+3.40%。

线下广告业增速放缓的背后，是整个大的经济环境的放缓。在这样的大背景下，寒冬中，企业首先缩减的就是PR费用、市场费用，如果将企业费用比作一个存量的蛋糕的话，那么在寒冬中，广告业内就是零和博弈，甚至整个蛋糕都在缩小。因为从大的传播领域来看，新闻媒体、社交媒体等线上传播媒介都会来抢占线下广告市场的份额。报告也显示：抖音、公众号等自媒体对于营销需求不断增长，驱动数字营销行业不断发展。

所以，了解和掌握寒冬中的生存法则对企业而言至关重要。

目前线下广告行业自身也面临很多问题。

归纳起来，主要有四条：

第一，线下广告过于传统，还处在搞关系拿单子的状态。一些线下广告企业主还在凭资源吃饭，而没有在为用户带来价值方面去用心投入。

第二，线下广告企业定位不清，不是去找和自己精准匹配的客户，而是去找一切客户。

第三，缺乏广告策略思维。很多线下广告企业并没有站在客户的角度，去为客户制定有效的线下广告战术，当广告打了一段时间没有效果后，广告主往往就不再继续投放。

第四，线下广告人才短缺，导致缺乏创新力。很多线下广告企业领导者年龄偏大，由于缺乏互联网基因，他们往往对新生事物、流行趋势和新技术缺乏敏感性，而一个企业的领导者往往决定企业的高度，而进入线下广告行业的人才也不如线上多，所以这制约了线下广告业的发展。

所以，线下广告行业需要自我进化和升级，无论是战略思维、服务理念、还是技术更新、传播认知。唯有如此，才能重新找回春天。

商业即战争，敌人即竞争对手，战场在顾客心智中。不管你是积极面对，还是消极应对，商业战争或者说商业竞争永不停歇，在寒冬中更加残酷。所以，人们常说，寒冬中是行业洗牌的时期，熬过来的，都能成为非一般战士。

那如何打好心智之战，就是要为用户创造价值。

作为广告企业，你是要客户一单生意还是持续的投放？大家肯定想要的都是持续的投放。那你就要了解商战的法则。一方面，可以更好的找到自己的行业定位，制定更符合自己企业的战略和战术。另外一方面，可以更好的为顾客制定广告战术，甚至给到战略建议，帮助顾客赢得消费者。

广告是武器，投放广告是战术，企业的战略要为战术服务。

商战中，两家或以上企业为争夺用户而战。与军事战争不同的是，商战永不停歇。

看一下商业竞争方法用于足球比赛中，结果会怎样？

将一名企业经理安插到一支足球队中，要求他把球门线做为进球点（即实现销售）。接下来，看这位经理如何排兵布阵，带领球员带球冲向球门线。即使是非足球专业人士也能看出来，直接带球扑向球门会造成一定的灾难性后果。若要比赛中获胜，必须智取、侧翼包抄来得分。

若要在战争中取胜，同样需要智取、侧翼包抄并击溃敌军，你所占领的阵地，正是对你这种能力的直接反应。

军事家与战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾经说过：“商战与战争并无本质区别。基本原则：兵力优势。无论何时，都应该首先尽一切做到这一点。”

先看一下交战的数学法则：假设 9名军人的红队遭遇由6名军人组成的蓝队。红队人数比蓝队多50%。9:6，90:60，900:600，9000:6000，无论数字如何不变，原理始终不变。

再假设，平均每三次射击就有一次造成伤亡。

第一轮射击后，战局发生显著变化。红军9:6 的兵力优势转变为7:3 ，从50%的兵力优势转变为超过100%的优势。随着时间的推移，倍增效应不断延续。

第二轮射击后，6:1的比例对红方更有力。

第三轮射击后，蓝军全军覆灭。

双方伤亡情况，优势兵力（红军）伤亡人数仅为弱势兵力（蓝军）的一半。

与电影虚构情节完全相反：几个美国陆战士兵，在最后壮烈牺牲之前消灭大量日军。

拿破仑曾经说过：兵力不占优势的军队若要取胜，必须在进攻点或防守点的兵力超过敌军。

商战无非四种形式：防御战（只适合行业领导者）、进攻战、侧翼战和游击战。

只有懂得商战理论，我们才能知道如何确保自己在广告行业的地位，不至于盲目扩张领域。不至于分散兵力。 而且也能帮助客户更好的进行服务，帮助用户制定更正确的广告策略，给用户带来真正的价值。

按照特劳特的理论，防御战，至少应该在进攻地点投入对方3倍的兵力。中国古代兵法也讲究，打攻城战进攻方要10倍于防守方的兵力才有可能取胜。为什么会这样？不要以为这些兵力很多，因为一部分兵力用来围城，一部分兵力断敌援兵，一部分兵力扫荡周边，劫掠军粮。要是深入敌境，消耗10多倍兵力都是正常的。所以孙子总结说：十则围之，少了根本不行。

如果的你的兵力仅为对手的1/2，1/3，甚至1/10，结果可想而知。试想如果甲壳虫和大卡车正面相撞结果会怎样。甲壳虫可能碎了，大卡车可能只是保险杠刮掉。

我们以美国汽车业通用汽车鼎盛时期行业形势来举例子进行分析。

通用时代，人们说美国汽车有四巨头，老大通用汽车（市场份额 59%）、老二福特汽车(市场份额)26%、老三克莱斯勒（市场份额 13%）、老四美国汽车 2%。其实，哪有四巨头，这些汽车规模依次相差一倍，如果较量起来，就像一场一支由小学队、一支中学队、一支大学队、一支职业对组成的足球联赛，谁是获胜者都不用脑子想！

各家汽车企业由于差距甚大，对于成功的定义也不太一样。

对于通用，绝对的市场领导地位，高额利润才是胜利；

对于福特，增加市场份额就是胜利；

对于克莱斯勒，生存的同时能实现公司盈利就是胜利；

对于美国汽车，生存就是胜利。

对于这四家公司，通用适合打防御战，福特适合打进攻战，克莱斯勒适合打侧翼战，而美国汽车只能打游击战。

首先来谈通用的防御战。

克劳塞维茨指出，防御本身不是一种逆向行为，因为其需集中力量击溃敌军进攻意图，而不是被自身意图所困。出色的防御战具有进攻性质，保卫企业所主导的市场占有率是其明确目标。所以当通用看到其他企业推出某种产品有可能做大对自己的行业领导地位造成威胁，要及时防御、封杀。

防御战有三大原则：第一，只有市场领导者才能打防御战；第二，最佳的防御就是勇于自我攻击；第三，强大的进攻必须及时封杀。

大家都知道柯达是交卷行业的老大，它也是最先发明数码相机的企业，但是柯达不愿意以己之矛攻己之盾，所以他没有重视数码相机的研发，最后它被别人颠覆掉了。

再看腾讯，QQ产品已经有了大量用户，但是腾讯依然推出微信，并且用QQ给微信导流，很多人从使用QQ 迁移到使用微信上，腾讯没有给别人攻击自己的机会，而是自己攻击了自己，所以，他现在在及时通讯工具方面成为中国当之无愧的老大，而且通过扶持微信公众号，腾讯几乎颠覆了整个媒体行业，无数的人在为腾讯的平台生产原创内容。试想一下，如果推出微信的不是腾讯而是其它企业，那么今天腾讯面临的又是一种怎样的局面。所以还是那句话，最好的防御就是自我进攻。

另外一点，强大的进攻必须及时封杀，在这方面IBM就犯过错误，给了苹果个人电脑四年的喘息之机让它做大。

出色的防御战具有进攻性质，保卫企业所主导的市场占有率是其明确目标。克劳塞维茨说过：防御战需集中力量击溃敌军进攻意图，而不是被自身意图所困。

与现实中战争不同的是，商战中调度资源要比真正的战争调度资源方便的多，所以行业领导者在打防御战的时候，也要尊重兵力优势原则，就像球场上面对进攻一样，将资源集中起来挫败对方进攻。

进攻战的原则：

第一，领导者的强势地位是主要考虑因素（在心智中抢占领导者的地位，紧盯领导者而不是展示自己，如果自己的某方面很强大，领导这方面也强大的话，就没有胜算）

第二，找到领导者强势中的弱势，并聚而攻之。

第三，尽可能在狭长地带发起进攻。集结兵力以获得局部优势。

先打局部市场，不要上来就打全国。

对于福特而言，打进攻战是比较合适的。福特如果抢占通用10%市场占有率，自身占有率将提高25% ，但是抢占美国汽车市场10%市场份额，对自己市场占有率微不足道。 挑软柿子捏的想法诱使人们掠夺弱者，而非强者，然而事情可能完全相反。因为，公司越小，越会拼尽全力保持其现有的较小的市场份额，具体战术包括降价、打折、延长保质期，勿与困兽争斗。

福特最佳的方式是发起进攻战， 福特也确实这么做了，针对通用优势种的弱点进攻。通用的优势是市场占有率，弱势是雪佛兰车定位的混乱。为什么这么说，雪佛兰是什么车？既大又小，既贵又便宜。针对这个弱点，福特十亿美元开发一种车型金牛座， 福特金牛座像一把利剑，直指通用雪佛兰。 凭借金牛座，福特品牌销量开始超越雪佛兰，这一态势一直延续到今天。

大象打仗，蚂蚁遭殃。

所以克莱斯勒要避免介入通用和福特之间的战争，而发起侧翼战。克莱斯勒针对全美汽车工业推出了第一辆敞篷车，第一辆小型货车，第一辆六座前轮驱动车。

侧翼战原则：

第一，最佳的侧翼战是在无争地带展开。

你肯定不会将伞兵部队投放到敌军机枪口上。侧翼攻击不一定需要不同市场现有产品的一种新产品，但必须包含一定的创新或独有因子，潜在顾客必须能够将你归到一个新品类中。侧翼战能否成功，取决于你开创并维持一个新品类的能力。这并不简单，尤其领导者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。

第二，战术奇袭是作战计划中最重要的一环。

然而，市场测试和繁冗的调研往往将你过早的暴露给竞争对手，使大规模侧翼战大打折扣。

第三，追击与进攻同等重要。

假设某公司有5款产品，6款畅销，2款滞销，你认为高层管理者会花时间和精力在哪款产品上？对，是滞销产品。正确的做法恰恰相反。应该干掉滞销产品，并将所有资源转而投入畅销产品。如同股市，放弃亏损股，追加盈利股。

侧翼战有很多种类型，下面列举的并未穷尽。

1.低价位侧翼战

比如曾经在美国租车市场 Bugget 在低端汽车市场，向赫兹和安飞土发起侧翼战，如今成为汽车租赁市场第三名。追击的重要性必须被重视，  Bugget获得侧翼战成功后，异军突起迅速扩张，在全球37个国家开设1200多家分店，将dollar、thrifty和econo-Car 等跟风竞争者远远抛在后面。

2.高价位侧翼战

比如，哈根达斯，第一款高乳脂冰淇淋，销量已超过所有特级冰淇淋总和。

高价位比低价位侧翼战更有机会：一个是顾客认为高价就是高质，一分价钱一分货，一个是高利润能为侧翼战提供扩大战果的追击资金。

3.小尺寸侧翼战 

大众甲壳虫最初进入美国市场，它发起的就是“小尺寸侧翼战”，大众的广告很简单：“ 想想小车！” 给用户留足了想象空间，作为美国汽车市场上罕见的小尺寸汽车，大众一度取得成功，但是后来，大众开始扩展，开始生产各种车型，广告语也改为：“大众，总有一款适合你 ” ，这也带来了灾难性后果，因为用户心智混乱了。曾几何时大众占美国汽车进口市场67%，后来下降到不足7%。最近几年，大众又开始回归小尺寸了，重新推出的甲壳虫再次取得成功。有时候商业上是“收之桑榆， 失之东隅 ”，当品牌延伸的时候，往往会牺牲原来产品的份额，整体上得不偿失。

4.大尺寸侧翼战 

比如沃尔玛山姆会员店，都是通过大包装价格便宜获取用户。在比如美国的Prince 大尺寸球拍。很多人购买就是因为喜欢它的尺寸大。我感觉时装领域特别缺少大码时装，很多胖女性看到好看的时装都是纠结自己穿不合身，一旦合身，都是立马掏腰包，贵点都没问题。

5.特性侧翼战

在高露洁和佳洁士主导的残酷牙膏市场竞争中，Beecham公司证明，有多重方法，可以保持在口气清新的同时防龋齿，双重防护牙膏Aquafresh，成为销量季军。

游击战原则：

第一，找到一块小的足以守住的阵地；

第二，无论多么成功都不能效仿领导者；

第三，一旦有变，随时准备撤退。（留得青山在，不怕没柴烧）

前有通用、福特和克莱斯勒，那么，美国汽车如何应对？和前三家比，他实力差距太悬殊了，它无法向通用发起进攻，也无法发起侧翼战，即使发起，他也没有能力控制自己的细分市场。即使旗开得胜，美国汽车也缺乏足够的经销商、生产能力和市场能力这会导致进攻无法持续。所以美国汽车唯有遁入森山，穿上黑色宽松的衣服，使自己成为一名游击队员。

所以美国汽车唯一法宝就是做吉普，这是典型的游击战术，找到一块细分市场，小到不足以引起其他市场领导者的兴趣，同时又大到足以盈利。

总结一下，商战就是要抢夺用户心智中的山头。山头是领导者所占据的制高点。

如果想穿越这座山，就意味着得打一场进攻战。然后战斗十分艰苦，且往往需要付出惨重的代价。因为行业领导者总是握有可以进行强力反击的资源。如果下来阻击进攻者，就是防御战。如果在山间迂回，就是侧翼战，侧翼战通常是最有效，成本也最低的商战，然后在门类繁多的产品品类中，如今打一场漂亮的侧翼战也越来与难了。如果在山下周旋，那就是游击战，你需要找到一处守得住的安全地带，或者一块市场领导者不感兴趣的小市场。

游击战无处不在，比如区域游击战、人群游击战、行业游击战、产品游击战、高价游击战。

比如卡夫（奶酪） 亨氏（泡菜） 好时（糖果）他们都在一个足够小的品类里面找到自己的定位，大的食品企业不会来抢他们的奶酪、泡菜、糖果生意。

在每100家企业中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的94家都打游击战。

接下来讲一下商业的战略与战术，这对于任何一家企业，尤其是广告企业尤为重要。

第一原则是战略服从战术。

如何制定战略？

核心领导小组封闭会议？团队到隔绝喧闹环境集体脑暴？这些都不对。

一位将军只有在深入、详细了解战场之后，才有可能制定出真正有效的战略。商业战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是在象牙塔里无菌室意想。

伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术层面顺利进行，而不是其他什么目的。

军事行动中，主要的战略目标说白了，就是确保在任何时刻、任何地点，我们都是两个士兵去对付对方一个士兵，换句话说，就是在战术层面上运营兵力原则。

一个伟大的战略也许让人敬畏，很有灵感，极具魄力，而且很大无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间和地点投入到战斗中，以完成相应的战术任务，那么这种战略最终必然会失败。

来了解两位军事史上重要的两位人物：拿破仑和巴顿。

拿破仑·波拿巴

炮兵军官在24岁就当上了将军，34岁登基称帝。

拿破仑时代最厉害的武器就是大炮。拿破仑的高明之处，就在于大炮的运营，他可以使大炮起到最大的战术效果。坚持发挥大炮的机动性，在尽可能近的范围里集中火力，在敌人的阵线上为自己的步兵和骑兵轰开一个缺口。拿破仑曾说：“大炮决定了军队和国家的最终命运，大炮永远不嫌多。”

小乔治S.巴顿

如果给大炮安装上轮子和外壳就是坦克，20世纪的武器就是坦克。

巴顿是二战中最优秀的军事战略家。1919年巴顿运用坦克战术突破诺曼底，1944年勇猛打赢了法兰西突破站。巴顿说：人们不应该制定计划，然后让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势。我认为，胜败取决于最高指挥官是否拥有这种能力。

当今商业战争的坦克和大炮就是广告。如果你不知道如何在战术层面上使用广告，作为企业你将浪费很多钱，虽然在很多人说广告就是用来浪费的，但是如果不懂战术，浪费将更加惨烈。

由于许多管理人员不懂得广告力量的战术应用，像严守在堑壕里的竞争对手发动了自杀性的进攻，这简直就是第一次世界大战中堑壕战悲剧重演。

苹果公司雇佣约翰·斯卡利并不是因为他懂得经营软饮料，或是知晓百事可乐的秘密配方，而是因为他对广告的驾驭才能。

如果想要赢得重大的商战胜利，广告是至关重要的武器，必须巧妙运用。

广告是能触达顾客心智的传播形式，不仅是我们经常看到的线上广告和户外广告，还包括印刷品、广播、宣传、直邮、试用、传单和展览各种形式。

无疑战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀的战略的精髓，是能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。

尽管认识到了广告的重要性，许多公司高管仍错误的完全依赖于它。他们企图打出致命一击的广告，来帮助他们夺取胜利。1944年冬天，希特勒在阿登高地的反攻，常常在商业战场上一次次的上演。 企业常常把全部堵住压在大规模广告战上，企图以广告挽回局面。然而，局面很难逆转，原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜；如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠了。

换句话说，依赖出色战术的公司同时也在依赖不高明的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败，第一，蹩脚的战略，第二，出色的战术，后一种情况很少出现。

在美式足球赛中，传长球是绝望之举，因为那时只有孤注一掷，奋力一搏，多数情况下，宝洁公司平平常常的战术，就会在现代商战中胜出。

依赖出色战术取胜的领袖，常常很快就指责武器不起作用，而在今天的战场上，这些武器就是广告。

大多数商战的重要部分，各公司通常雇佣一些代理商来处理广告战的战术问题，可是代理商在工作之前，通常这些公司已经制定了自己的商业战略，换句话说，各公司决定了要做什么，而代理商决定怎么做。

这听起来既简单又合理，然后这两者之间设置的人为界限，将把代理商专业化的战术知识与公司的战略隔离开来。

然而，现在没有几家广告公司懂得怎样把他们的广告战术知识转变为战略方案，对广告战术有深刻了解的公司也寥寥无几。

为了在今后的商战中真正取胜，广告代理商（或者广告商）必须制定出更多的具有战略意义的规划，各家公司也要学习更多的广告战速知识，看来这两种趋势会同时出现。

刚才讲了商战，最后简单谈下定位问题。

孙子说：先胜而后求战。战争还没开打，已经赢了。就是不战而屈人之兵。我们看“武”这个字，武代表战争，代表一国军事力量，拆开“武”这个字是“止戈”，这个“戈”是个倒戈，中国老祖宗造字很厉害，以前打仗有“倒戈相向”这样的词。所以，最强大的“武”就是不战就胜利了。商战中百战百胜固然好，但是不战而胜是最佳状态。如何做到这一点，就是要做好定位。

什么是定位？

定位是基于企业现状、社会趋势、行业趋势、竞争对手找到最佳位置。

商业竞争中心的三次转移：

一、商业的竞争在工厂（福特产品时代）

二、商业的竞争在市场（娃哈哈渠道时代）

三、商业的竞争在心智（苹果心智时代）

福特T型车让汽车这种商品廉价的进入寻常百姓生活。所以福特时代，不管消费者要什么颜色、什么形状的车，只有黑色的T型车。产品主导的时代。

而娃哈哈没有一开始在一线城市和可口可乐、百事可乐打饮料站，而是做农村渠道，但是它做到了最大，这是渠道为王的时代。

到了苹果手机时代其实已经进入了心智时代，谁能占领用户心智，谁就能获得商业成功。我们现在所处的就是心智时代，苹果作为智能手机、高科技、时尚、简约美感的代表，在这个行业地位难以颠覆。

定位就是要占领用户心智，心智有以下特点：

一、心智很难改变，要顺应认知（昆仑山、露露）

二、心智喜欢第一，要数一数二（可口可乐、百事可乐）

三、心智容量有限，要与众不同（红牛、东鹏特饮）

四、心智厌恶混乱，要一词占领（舒提啦、西瓜创客）

五、心智缺乏安全，要找到信任状（香飘飘 优乐美）

心智很难改变，要顺应认知。曾经，露露打出广告，早晨起来喝一杯热露露，这则广告很难有效，因为它是反常识的，是挑战人们认知的，中国人的认知中，早晨起来是喝热豆浆、热粥、热豆腐脑的。其效果显而易见，相比之下六个核桃从补脑角度来建立认知就要成功的多。

而昆仑山面对农夫山泉已经占据用户矿泉水品类的心智，它定位雪山水，并且走高端，比如酒店、会所渠道，也获得了一部分市场。

心智喜欢第一，要数一数二。科学调查显示，人们只能记住七个品牌，但是现实中，可能能记住的更少。所以各个领域我们能很好记忆的品牌通常只有两三个。比如可口可乐和百事可乐。比如麦当劳和肯德基。

新智容量有限，要与众不同。比如“困了、累了喝红牛”当红牛的这则广告已经人尽皆知，东鹏特饮的广告就显得很有问题：“累了、困了，东鹏特饮”，不知道是为了蹭红牛的知名度还是怎样？但是看到东鹏的广告，“累了、困了”我的头脑中已经浮现出三个字，“喝红牛”，我想这应该是东鹏特饮不愿意的吧，广告都给别人打了。只有在渠道、价格方面做得更有优势，消费者才有可能买账。

心智厌恶混乱，要一词占领。比如 舒提啦抗摔旅行箱，一个词，抗摔。

西瓜创客，少儿编程录播模式开创者。 就是告诉你 是录播模式少儿编程，所以一方面价格会比较经济，一方面上课会比较灵活，在家里就可以，一方面师资力量比较容易解决，因为可以选最好的老师反复打磨课程。避免了一对一，一对多永远无法解决的教师实力不稳定的情况。如果你的产品要说一堆话，才能说明白，那么说明你没做好定位，用户记不住那么多信息。这是一个信息泛滥，严重过剩的时代，你的定位需要向一个楔子一样有效，透过高密度的信息能来到消费者面前才可以。

心智要缺乏安全，找到信任状，其实就是信任背书。下面我会举舒提啦的例子。

如何找到定位，要做好定位调研、找到定位配称，做好信任状。

以舒提啦抗摔旅行箱为例，提起旅行箱，首先是日默瓦、新秀丽，前者金属旅行箱很贵，但是代表高端，代表品质，新秀丽代表时尚，所以舒提啦找到自己的位置就是抗摔。

其实旅行箱很重要的一点就应该是抗摔。而“ 入驻国航东航会员商店 ”，“ 3年摔坏就换新 ”都是信任状，舒提啦用了两层信任状。

再来说飞鹤，飞鹤重新定位“飞鹤奶粉，更适合中国宝宝体质”。这个定位区别于国外大品牌奶粉，大家都知道2009年中国乳业出现了危机，从那以后，国产奶粉全面萎缩，但凡有点实力的家庭都会想办法购买国外奶粉，也带动了海淘、海外购和跨境电商。

一个定位好不好，要看竞争对手恨不恨？销售愿不愿意用，消费者记不记得住？ 国外奶粉再怎样都无法使用“适合中国宝宝体质。 ” 这样的广告语和品牌定位。另一方面，消费者心理也会受到行业专家影响，中国宝宝的饭碗怎能长期端在外国人的手里。所以，飞鹤的定位非常适合中国品牌。

而飞鹤奶粉广告中“ 国家品牌计划 ”、“ 行业领导者这些都是信任状 ”、“2017年高端销售增长超200% ”这些都是信任状。

再看简一大理石，“ 因为专注，所以更逼真。 ”这是他们之前的广告，这个广告打了很久，效果不佳。后来改成“高档装修不用大理石，就用简一大理石瓷砖”，立马清晰，定位是高端装修瓷砖。广告语也更加简单直接。

有时候我们看到一些广告直白的令人厌烦，毫无美感，但是有效。具体我就不举例子了，你懂的！

阶段性广告语完成阶段性战略定位。

以香飘飘奶茶为例，香飘飘最初推向市场的时候，最有力的竞争者是优乐美。

所以第一阶段，香飘飘要首先确立自己的行业老大地位，他们打出了广告：“杯装奶茶开创者，连续6年销量领先。一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”通过这则广告，确定杯装奶茶领导地位，PK掉优乐美。

当喝奶茶的用户几乎都知道香飘飘了，该来喝的也都喝了，还想要用户增长怎么办？于是他们第二阶段打出了广告：“香飘飘，红豆奶茶”，这则广告是为了抢夺豆浆用户，因为奶茶用户以女性为主，而豆浆用户也是。

当豆浆用户也抢夺的差不多了，第三阶段，香飘飘打出了“小饿小困喝点香飘飘”的广告，抢夺牛奶和咖啡消费者。所以阶段性广告完成阶段性战略定位。

以前在和一些创业者谈的时候，当我问他，你的竞争对手是谁？对方说：我没有竞争对手。

这是很可怕的，因为你如果不知道自己的竞争对手是谁，你就不知道你的用户从哪里来？只有知道你的竞争对手是谁？你才知道用什么策略去找到他们，吸引他们，转化他们。

以上就是关于定位、战略和战术的一些内容，抛砖引玉，希望对大家有所启发和帮助，在寒冬中找准自己的定位，也能帮客户制定更有针对性的商业战略建议和广告战术。寒冬中苦练内功，等春天来的时候，就会迎来大发展。谢谢！