《孙子兵法·形篇》有一句话说， “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这句话的意思是，胜利的军队首先是有了胜利的把握，才会开战；失败的军队总是先与敌人开火，再去寻找侥幸求胜的可能。
这跟我们今天推荐的书艾·里斯和杰克·特劳特所著的《商战》，颇有相通之处。《商战》这本书首次面世是1986年，其中的一些分析与原则，今天重读仍然颇有些意思。尤其是在当下这个后疫情时代，尤为值得深思。以下，Enjoy：
游击战也许是最适合初创公司起步的策略，其目的是成为“小池塘里的大鱼”，而这个战略的三个原则是：第一原则：找到一块小得足以守得住的阵地
通过研究对手找到能有效保持优势的细分市场，并做到最好。
第二原则：无论多么成功，都不能像市场领导者那样行动
区分与领导者的企业架构和时间线上的差别，最大化人工效率和对市场的反应。流程化、多元化对行业领导者是节流和开源，但对小公司就是繁文缛节。
形势不好的时候要及时止损，保存实力。孤注一掷并不适合初创公司。经典游击战的四个启示：
侧翼战是最具创意的战略模式，这个战略的三个原则是：侧翼战是定义新细分市场的“蓝海战略”，需要领导者独特的远见。你要找的不是别人忽视的地方，而是现在仍不存在的市场。成功的关键就在于攻其不备，使对手没有足够的时间去建造防御。战略的目的是为了保持胜利。要避免被短时间的高回馈冲昏头脑，保证足够的追击资源稳固市场地位。● 项目优胜劣汰，要认清楚失败的项目就是失败的，花资源去“改正”只是在滥用资源。● 降价且盈利的诀窍在于，在顾客不注意或不关心的地方降低成本。● 高价位侧翼战比低价位侧翼战更有市场机会，原因是顾客认为高价“物有所值”，再者是高价带来利润。● 调查不能代替远见，要极力影响顾客的选择面而不是问他们是否会购买某产品。进攻战适合行业第二位或第三位的企业，其三个原则如下：第一原则：认清领导者优势
行业第二和第三位的企业无论在规模还是市场占比，都是最为接近市场领导者的，也是最有机会翻盘的。要想取代第一，应该先着重研究领导者长处在哪，不仅是对顾客的看法，还包括管理和模式。
第二原则：找到领导者强势中的弱点进行出击
在市场领导者的强势中找到结构性弱点——代价是放弃强势的软肋。决定发起攻击的时候更要快、准、狠；否则就是为市场领导者做嫁衣，帮他们找到弱点，变得更强。
第三原则：收缩战线创造绝对优势
不要小看领导者的资源和顾客认知，尽可能将攻势专注在一个产品上。虽然整体上领导者人和钱比我们多，但在这条专注战线上，我们的人和钱比他们多。
经典进攻战的四个启示：
● 当一家企业提高市场份额到特定值时，它将会变弱，而不是更强。● 攻势要专注，顾客的心智通常每次只容得下一个品牌关键词。第一原则：只有用户认可的市场领先者，才有资格考虑防御领先的定义是市场和顾客对于企业的心智认知，技术领先≠市场领先。如果企业自己不迭代自己，就会拱手让出未来的机会。通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固领先者的地位，哪怕是暂时降低当前利润。第三原则：在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它迅速复制竞争者的行动，在对手站稳脚跟之前采取措施。“行为复制”的关键就在于速度，唯快不破，才能不给对手留下任何机会，成功防御。● 不要妄想巨头会被负面新闻打倒，如果市场上没有能与之齐肩的品牌，顾客别无选择。● 在商战中只花足够压制对手的钱，其他资金作为战略储备。● 要时刻保持警惕，战争失败的一方会挑起第二次战争。● 假如你拥有一个馅饼，应该设法把整个馅饼变大，而不只是你手里的那一块。
无论你决定自己使用哪种战术，所有的战术分析其实都要建立在理解兵力原则和防御原则的基础上。兵力上的优势，是最普遍的致胜因素，尤其是当双方处于均势的情况下。数量上的优势既包括空间上的兵力集中，也包括时间上的兵力集中。战略上最简单而最重要，但又往往做不到的就是“集中兵力”。「 兵力原则 」
必须要承认的是，虽然登上顶峰很难，但守住顶峰要比攻上顶峰容易。因为领导者是山巅之王，在兵力原则上更占优势。兵力原则关乎数字和数量，在商场中，决定一家公司市场地位的，无外乎是以下两个数据：
巨头们拥有更多的资源和人力，能够负担更多的宣传费用和门店，所以在大部分情况下，都可以轻松抗衡小企业。● 市场份额
资源总量造就了一个企业的市场地位，也决定了他们占有市场的比例。市场份额让企业得以积累更多的财富，并用在巩固他们的成功上，形成“穷者越穷，富者越富”的循环。兵力原则关乎数量，但很多人都会对这个原则中提到的“数量”产生两个普遍的误解：在商战中，质量和数量都很重要，但相较起来数量更重要。当然，集结优秀员工组成骨干力量是可能的，但是公司越大，普通的员工越会成为平均水准——统计显示优秀员工在企业当中的分布大约围绕10%的水平上下波动。即使是巨头，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性，也几乎为零。ToC产品是个典型的案例。在ToC领域先发优势很重要，第一名的优势很难被翻转，除非出现一个做得好上20倍的产品，但大部分时候第二名的产品做得更好往往是 “自欺欺人”，用户是很难感觉到的。而对于第一名来说，使用第二名花费时间精力摸索出来的好策略成本更低。其实，反映产品好坏最重要的就是顾客对产品的想法，如果他们不买账，花时间、砸资源是无法扭转印象的。更有效的方法是接受目标用户心中的观念，再想办法改变它们。都说读史使人明智，过去的经典战役反复都在重复验证这一条定律，那就是防御战总是比进攻战好打。如果应用兵力原则，进攻方只有比防御方的兵力多3倍才有机会能赢，因为防御方占据地域、兵力优势，TA的攻击更有效。那为什么还有那么多拥有更高市场地位的公司在自己应该赢的地盘失守？一般来说，他们都被这两个“毒苹果”所诱惑。就算是处在优势地带的巨头也总是希望能再次扩大市场占比，或是消灭对手，以此巩固他们的市场地位。战争的结果可以带来这种可能性，也让这些大公司放弃原有的优势，从防御改成进攻，让对手有机可乘。有时候向巨头发起进攻的有可能是新兴的规模较小的公司，很多大公司就会掉以轻心。这种轻视是建立在对自身产品的错误认知上的，也导致了他们没有及时观察市场动向以及顾客需求的改变。● 先确定战略再谈战术，依赖出色战术来成功的战略本身就是不高明的。● 战略计划应该瞄准单一目标，且相关资源配置应优先。
