5月8日，沃尔玛中国首位女总裁朱晓静履新，开始与前任总裁陈文渊的交接流程，后者将于6月15日正式离职。

业内普遍认为，陈文渊突然离职，其所言“要回新加坡与家人团聚”更像是一个借口。沃尔玛中国换帅的真正原因，是后疫情时代，沃尔玛必须加快改革步伐，跟上新零售带起来的节奏。

朱晓静在恒天然六年里展现出来快刀砍乱麻似的市场突破能力、供应链整合力度与推进数字化进程的决然，是急需摆脱传统零售业束缚的沃尔玛所最需要的。

看起来郎情妾意无限美好，但沃尔玛中国近年来习惯性地“炒”总裁却为这次合作蒙上的一层阴影。自2012年以来，沃尔玛中国以每两年干掉一位总裁的速度，频繁地调整着领导层与整体战略。

面对沃尔玛这台体型巨大的传统零售业老爷车，也许朱晓静有能力也有办法将它开到数字化的快车道上，但是，沃尔玛中国会给她足够的时间吗？

水与火：温柔果敢的女强人

与刻版的女强人形象不同，在下属眼中，朱晓静算得上平易近人，像“水一样”。当然，这个水字，不能做通常意义上的“水一样的女人”讲，指的是她管理理念。她曾总结自己的管理思维像“水”，地位平等、理念渗透、至上而下。确实，朱晓静长于管理，这与她的职业生涯密切相关。

在国内的职业经理人圈子里，朱晓静成名很早。她毕业于北京外国语学院，而后考入哥伦比亚大学攻读工商管理硕士，并热衷于参加社会活动，待她MBA毕业，便顺利地进入了麦肯锡，并成为纽约办公室战略咨询顾问，在跨国企业全球战略研究上展现出了才华。

随后，她被挖到霍尼韦尔，任大中华区战略业务发展副总裁以及全球战略发展总监，积累了大量的管理实战经验。从她踏入职场的那一天起，她就与管理国际跨国公司交道，职业生涯横跨亚洲、北美、欧洲，涉足多个行业，很快成为跨国公司猎头关注的目标。

2011年，急于打开中国市场的新西兰恒天然集团找到了朱晓静，从大中华区原料部副总裁做起，四年之后，升任大中华区总裁。

朱晓静很注重细节与效率，从精耕细作产业链、不断研发新产品到全面推进数字化，使得恒天然大中华区在其任职其间的业务规模增长了3倍，经营利润增长了5倍，创造了多品类的中国市场份额第一。

她曾经创造过一个记录，只用了三个月的时间，便将一项新业务从诞生做到市场占有率第一。如水无孔不入的精度与侵略如火的速度，都是朱晓静的强项，当然，这也是沃尔玛欣赏她的原因。

功与过：投资贝因美成最大改笔

不过，如果说有短板，精于管理的朱晓静在资产运作方面可能存在不足。就在朱晓静坐上恒天然大中华区总裁位置的那一年，恒天然完成了对贝因美的收购，投入36.8亿元人民币，成为了贝因美的第二大股东。

但是，连年亏损的贝因美并没有因为恒天然的雪中送炭而缓过神来，继续亏损，曾经的神州奶粉第一股一度走到了退市的边缘。根据恒天然集团2019年财报，因为投资贝因美的拖累，集团导致资产缩水近27亿元人民币。

而同一年度，在朱晓静的领导之下，经历了连年增长之后，恒天然大中华区消费品牌及餐饮服务业务毛利也不过15.13亿人民币。

因为不良资产的增长，恒天然集团开始着手退出贝因美，并启动了对大中华区投资牧场等项目的战略复核。从某种意义上来说，也表达了对朱晓静在资产运作战略层面上的质疑。

部分业内人士认为，突然到来的战略复核，也是朱晓静最终离开恒天然的重要原因。

2019年12月，恒天然宣布朱晓静离职。恒天然集团首席执行官迈尔斯对媒体表示，朱晓静将在新的行业，开始新的征程。谁也没有想到，朱晓静的下一站会是沃尔玛。从乳制品到大卖场，这个跨度不小。

取与舍：危机中的沃尔玛

沃尔玛中国换帅的决定，有些突然。2019年第三季度财报显示，沃尔玛在中国市场上取得了五年来最好的成绩，总销售额增长了6.3%，山姆会员店销售额的增长更是增加到了两位数。

在此之前，前总裁陈文渊也公布了沃尔玛中国未来5-7年的发展战略：打造差异化核心、加速全渠道步伐以及实现业态变革，并且将新增500家门店和云仓。

不过，看似美好的背后，是盈利的缩水与闭店风潮。同样以2019年第三季度为例，虽然总销额增长，但盈利却同比下降了2.2%，而前三财季盈利合计同比下降了61.19%。

压力来自两个方面，一是同行的堵截，根据欧睿国际关于中国大卖场行业市场占有率的调查，沃尔玛排在高鑫零售和华润之后，名列第三位。

在它的身后，是收购了家乐福的苏宁易购，还有虎视眈眈的永辉超市，而根据欧睿国际的预测，增速惊人的永辉超市将在一年内超越沃尔玛，将沃尔玛逐出三强之列。另一方面，则是新零售的围剿。逐渐成为消费主力的年轻人，已习惯于网购，并在“小而精”的社区商超购物。

虽然沃尔玛也已开始动作，自2018年陈文渊升任沃尔玛中国总裁之后，沃尔玛迈出了“大卖场小型化”的第一步，沃尔玛在大卖场基础上又增设了5000-6000㎡的紧凑型门店以及1000㎡左右的社区店。同时，推动与京东到家的合作及O2O业务的发展。

但是，动作还是太慢。还常被有问题的供应商拖了后腿，陷入食品安全危机。

而在后疫情时代，如果不能进一步压缩渠道成本，深入整合供应链，扩大线上业务，那沃尔玛的日子，将更加难过。

是与非：两年的魔咒能否打破？

此次沃尔玛换帅的背后，也拆射出中国零售业在后疫情时代，必将经历一场颠覆性的变革。业内人士认为，朱晓静在供应链整合、数字化运用和渠道变革趋势有着非常深刻的理解和丰富的经验，有助于沃尔玛中国巩固在中国零售业中的地位。

作为最早进入中国的外资零售企业，曾被称为中国商超零售的教育者，沃尔玛的危机意识还是有的。

但如同许多传统行业巨头一样，巨大的体量让它们生长成庞然大物，虽然在同类竞争中，庞大的身躯能帮助他们更容易地赢得竞争。但在需要改变时，自身的体量却往往成为最大的阻碍。

实际上，从2012年开始，沃尔玛就不断通过调整领导层还转变战略方向。2012年2月，新西兰人高福澜担任沃尔玛中国总载。

两年之后，柯俊贤接过指挥权，并提出了“致力于成为一家真正的全品类O2O零售公司”的战略目标。

同样是两年后，柯俊贤“下课”，这一战略无疾而终。

接任柯俊贤的是加拿大人迪尔克，他希望把北美与欧洲的管理经验引入中国。可还是两年之后，柯俊贤离任，陈文渊上台。

似乎沃尔玛中国的总裁都无法逃脱这“只能干两年”的魔咒，从登上总裁舞台到被朱晓静取代，陈文渊的任职时间，也是两年。

频繁的换帅，导致了沃尔玛中国的发展攻略往往缺乏连续性，无法贯彻到底。

对于改变而言，新入场的企业，虽然面临着高手众多的竞争压力，但好在轻装上阵，没有负担，动起手来可以大刀阔斧。

但对于沃尔玛这个庞然大物，其机体内部了对改革有天然的抗性，想完成全渠道、数字化等方面的改造，需要时间。但是，沃尔玛会给她时间吗？（文/知顿 知顿君）